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核心員工問題完全啟示錄范文
老板攻略——“愛”要有策略
這意味著整個過程的策略性:
一、平常心來看待。
“天要下雨,娘要嫁人”。核心員工的流動、甚至帶團隊離開在今天極為平常的事。過去人力資源工作對于企業(yè)核心員工的工作重點是好象蓄水池一般,能挽留就挽留。那么對于一個高度崇尚自我實現的社會,應該重新定位核心員工的流失問題——以市場角度來看待。像負責北京市場的王經理,由于李總的賞識、提拔,經過不斷操練,個人能力、價值都獲得巨大的增長,那么其不滿足現狀,希望獲得更好地發(fā)展也是人之常情。
二、留人先留心。
中國人重情重義,可以士為知己者死。因而,為了能盡可能將其留為己用,應適時注入感情以潤滑利益沖突。制度是死的,人是活的。沒有“感情”的潤滑,再先進的管理,再嚴格的制度也要打折扣。萬科就設有“關系專員”這一特殊的職位,用以及時了解員工的對企業(yè)的看法,平衡維護企業(yè)與員工的關系。
三、形成良好的核心員工發(fā)展機制。
“凡事預則立,不預則廢”。對于企業(yè)來說,絕對競爭力的重要條件之一就是擁有優(yōu)秀的人力資源。因而,企業(yè)重視核心員工應從日常開始——在企業(yè)內形成一套系統(tǒng)的機制,而非出現危機時才聯絡感情,拉攏人心。
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績效管理除了讓員工更明確自身的工作職責,變被動為主動外,對核心員工而言,則是對工作績效認可的有效途徑。很多優(yōu)秀的企業(yè),通過績效管理實現了360度持續(xù)溝通這一目標,使績效管理與人才預警機制有效地結合。
(二)關注他們的核心利益。
核心員工對于個人成功都有著非常強烈的欲望,因而對其要采取非工資利益套牢措施,幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃,使其在人際關系好、工作鍛煉機會多、成績能得到認可、有自我實現感。
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企業(yè)與員工,從根本而言存在著利益的不同。對于一個發(fā)展的企業(yè),在核心員工的去留問題上,應掌握更多地主動權——每一個核心員工的身邊都安排不同層次的人員。工作當中,有意識培養(yǎng)他們的能力,給予適度的授權,一方面可以令現有核心員工有危機感,另一方面在出現相應問題時,可以馬上補充。案例可以看出,李總正是因為缺少這樣的梯隊,才導致企業(yè)的被動。
。ㄋ模┻m當地解雇核心員工。
通常集體流失當中,也有部分人是受他人影響在考慮不充分的情況下離職的。既然流失無法全部避免,與其讓員工集體炒老板魷魚,不如老板適度炒員工的魷魚。讓員工有對比的機會,否則總是這山望著那山高。華爾街金融評估師的流動就非常令企業(yè)頭痛,為了避免
三、培育獨特的企業(yè)文化,營造和諧的團體氛圍
企業(yè)文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心,也是成功企業(yè)必然追求的思想內涵。企業(yè)文化體現了企業(yè)的核心價值觀,規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與,鼓勵個人積極進取、努力奮斗,營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍,促使所有員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展,變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。
四、戰(zhàn)略上,老板要親自管理人力資源工作。
李總自身存在的缺點,使得企業(yè)的管理包括人力資源管理都存在無系統(tǒng)的問題。人力資源工作對于企業(yè)來說是非常重要,它不但是人力資源部門工作更是老板的工作。李總應從意識上加強企業(yè)人力資源管理工作,擯棄粗放的人事行政管理方式——沒有專人也不系統(tǒng)。
李總應招
曾經擁有也是一種美麗。雖然核心員工的離職令人痛心疾首,事已至此,李總不如采取寬松心態(tài)——天下無不散的宴席,離開只是遲早的事情,而過度挽留只能顯示企業(yè)的無能;同時,對于可用之材盡量安撫,避免再大的震蕩;為防止離開者以德報怨采取更為過激的行為,企業(yè)應采取善待不結怨的態(tài)度,反而可使離開者懷有歉意。美國一家著名公司在跳槽者出去后,總要在事后設法了解是什么原因使得他不愿再呆下去,并提出作哪些改進才能留住像他一樣的人才;對于動搖或尚未離開的,應收買人心;至于承諾,需要謹慎,避免日后出現信譽危機。
核心員工策略——職業(yè)化操守
案例中王先生從某種程度代表了一些離去的核心員工的心態(tài)。綜合而言,無論是集中流失還是帶團隊叛逃,縱然有一千個可以辯解的理由,其做法都是不可取的。
核心員工策略:
一、 遵守游戲規(guī)則
即使是核心員工,在某個企業(yè)中受到老板的器重,只是代表其在某方面取得的成績。為了使自己能夠占據長久的優(yōu)勢,都應該為自己設定人生戰(zhàn)略目標。挖自己去的公司,看重的是自己的價值,這包含了自身的職業(yè)能力、職業(yè)成就,同時也包含了職業(yè)口碑。曾經擁有就是美麗。對于已離開的企業(yè),核心員工更應該遵守職場的游戲,得饒人處且饒人,以德抱怨,不惜挖墻角將其置于死地做法都非職業(yè)化操守。
二、要價值也要口碑
為了盡快適應新公司的各種政策、人員,帶團隊集體離開固然可以快速解決這一問題,使個人可以迅速升值。但是操作技巧的不當,只能令自身徒然受損。其實,很多情況下從集團隊進入對方公司的那刻,就已經埋下定時炸彈——老板因為帶來業(yè)績歡喜的同時,也擔憂團隊給自己造成了威脅。筆者認識一位朋友在某公司負責營銷,曾帶領多人跳到另一家公司。其的到來,確實給這家公司帶來良好業(yè)績,本人也受到非常好的重視。未久,老板便暗中籌集人馬,將其所帶人馬頃刻全部換下。究其原因,老板受到了嚴重的威脅。我的這位朋友黯淡離開,在圈內也因此留下不良的口碑。
普通員工策略——辯清形式、蓄勢待發(fā)
在集體流失事件,成長員工因其本身可以創(chuàng)造價值和潛在價值,通常被核心員工所看重,成為其被帶領離開的主要對象。因而,在這些事件當中,最主要的是看清形式,不要站錯位置。以下幾點不妨加以思考:
辯清形式
一、你是什么角色?
你是核心員工的利益共同體,或只是一只任人隨意擺布的棋子?是一條繩上的螞蚱,還是裙帶關系的恩惠?是的你的潛在價值吸引了新公司,還是核心員工拉你造聲勢打擊現有公司?
二、目前公司的狀況?
A、事業(yè)搖搖欲墜型。這種情況下,個人沒有更多更好的選擇,跟隨團隊跳槽能可以獲得新的市場機會
B、事業(yè)上升型。這種情況下,需要考慮如果僅僅是對個人工作狀況不滿,首先要明確自己不滿的東西是什么,是否可以通過自我調節(jié)改進,否則就算到了新公司也會出現同樣問題。
蓄勢待發(fā)。
對于決定留下的員工,應同時從自身出發(fā)分析工作中的缺失,積極學習其他核心員工的優(yōu)點,努力調整自己。經過此次事件,若仍然堅守陣地,患難之中見真情,必然令老板對其有重新的認識。
企業(yè)是舞臺,員工是演員,在這個舞臺上每天所上演的是精彩或不精彩的戲!把輪T”的集體流失,對于作為“導演”的老板無疑是個打擊。但是既然已經發(fā)生,誰是誰非已經不重要。重要的是如何面對現有狀況改進體制,使更多可用之材為企業(yè)所用。同時,幫助所有員工構建人生價值體系,提升個人價值,使企業(yè)的價值取向與個人的價值取向一致。
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